2008-08-2
什么产品该做
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这段时间对电子商务的关注和思考逐渐有了规模和成效。和一年以前关注和思考城市生活消费信息的整合时，站在Web2.0的宏观立场上不同，这次转向电子商务的时候，我先验性地站在了微观的用户体验的立场上。撇开公司管理及流程方面的问题，仅从网站战略层面的规划和部署、执行层面的产品和设计，我想陆陆续续地记录一些东西。电子商务涉及的面太广，可能性太多，我这样的记录在未加整理之前，只能是一些零打碎敲的感想而已。而这些感想，即便什么都改变不了，至少也是我职业生涯的一小段忠实记录。
今天先起个头，我想说说易趣。
易趣已然不再是中国电子商务值得骄傲的典型。从当初eBay轰轰烈烈地接手开始，到后来在与淘宝的竞争中完败，再到如今渐渐被人淡忘，我没有细致入微地分析过这其中的流变和原因，但是有两点是我可以肯定的。
第一，eBay对中国国情和中国互联网特性不了解。其中最明显的表现就是当初的开店收费策略。可以说，淘宝正是通过易趣收费的失败尝试，才走上了一条相对正确的道路，在1对1的竞争中，这样的战略失误肯定是致命的。
第二，易趣的产品存在着各种各样的问题，这些问题直接从业务上制约了易趣的发展，导致老用户流失、新用户增长不力、合作难以推进。易趣的野心不小，什么都想做，什么都在做，但在竞争中处于绝对的被动地位，淘宝做什么，易趣也跟着做什么，产品线拖得很长，但几乎每个产品都没有做到足够的优化，什么都做，却什么都没做好。买家也好卖家也罢，一旦在购物过程中稍有几次受挫，自然购物欲望大减。
这个问题引申一下的话，就变成另一个问题：
一个网站，什么产品（项目）该做，什么产品（项目）不该做？
回答这个问题，有两种思路。
第一，对于有明确盈利目标的成熟的公司（尤其是对财务数据有要求的上市公司）而言，产品的盈利能力应该是判断该不该做的标准。
第二，对于尚无足够盈利能力，短期内更多关注流量、用户数、交易量、用户体验的公司而言，判断的标准就应该是：这个产品（项目）是否符合用户的需求。
作为产品经理，我更倾向于以后一种作为更主要的判断标准。因为任何一家互联网公司的盈利能力，说到底，并不是一种商业能力，而是发展和留住用户的能力。用户才是一家互联网公司最应当看重的财富。
问一问用户是否需要？再问一问用户的“需要”（Need）背后，究竟潜藏了一种怎样的“Desire”。用这样的思路看待网站产品，或许才是易趣走出被动局面，改善用户体验的正途。
